事業展開

最近松下幸之助さんの本を読んでいます。
すごく印象に残った言葉が

「社長は熱意に関しては最高でなくてはならない」

という言葉。

まさにその通りだと思います。
会社組織において最終的な責任を取るのは代表者です。
その代表者が組織を経営する。運営するというのはまさに命がけの仕事であるべきです。

もし代表者が判断を誤って、会社が倒産しようものなら、取引先の皆様含め従業員の皆さん、株主の皆さんに多大なご迷惑をかけてしまいます。
そういった責任をしょっているからこそ会社の経営という仕事は崇高であり、誰でも出来るわけでは無いという点で偉大な仕事だと私も考えます。

命がけで仕事をするということは、事業成功への最高の熱意をもってして当たるという事だと思います。
最高の熱意とは、何も一日２０時間働くという事ではありません。

常に会社の事を考えている状態に自分を持っていかなくてはなりません。
そういった意味で、生活の中に仕事がある、といよりも仕事の中に生活があるという領域にまで自らを高めていかなくてはならないのです。

仕事の中に生活があるという状態は、常に頭のどこかで仕事の事を考えている状態です。
これがなくては、真にブラッシュアップされた策は浮かんできません。

私もまだまだ熱意を傾けることが出来ると思います。
最高の熱意で仕事に当たります。

昨日は会社の営業部中間MTGがあった。
営業部のMTGに私が参加するのは月に二回。月半ばの中間MTGと月末の締めMTGである。
今日は昨日のMTGで皆に言った内容を紹介してみる。

・・

数年前にラルクのhydeがever greenという曲を出した。
そのPV（ページビューじゃないよ）は、彼がでかい鳥かごの中でギターを弾いている、というもの。
カメラがズームアウトしていく中で、実は鳥かごは空いているという事がわかる。

なんで、こんなPVなのかなー。まぁhydeだしようわからんな。
と思っていたが、その後どっかの音楽雑誌で、hydeのインタビューが載っていた。

彼曰く、「僕らが勝手に鳥かごだと考えているものは、実はとっくに開かれている、という事を伝えたかった」。

その時は当たり前だっつーのくらいにしか考えていなかったが、
今は実は深い事言ってたんじゃないかと思いだしている。

・・

スティーブジョブズも言ってます。1分6秒当たりで。

「あなたたちは既にありのままなのです」と。

つまり、自分が持っているプライド、外部からの重圧、作られた制度etc
これらは全て、実は何でもないのです。

そういったものは、人間がこの世で怠慢な脳みそを持っていても生きていけるように作られた、単なる言葉です。

「社長とはこういうものです」
「うちの会社の事業はこうしていかなくてはならない」
「与えられた仕事だけやっていればいい」

世の中には、いくらでもこういう「べきだ」論が存在する。
しかしこの中に、どれか一つでも普遍性のあるテーマがあるかと言えば、そんなことはない。

社長の仕事の仕方なんて、百人百色あっていいわけです。
仕事だってそう。与えられたことだけやるのではなく。与えられた仕事はやる、そしてその上にプラスオンした方がいいに決まっている。

これを単なるタスク管理、to do管理などと言いだすとわけがわからなくなる。
自分がやらなくてはならない仕事に目がくらんで、やるべき仕事に目がいかなくなる。
目的意識に目がいかなくなる可能性があります。

それらは全て人間が勝手に作り上げている思考の枠なのだと思います。
思考の枠とは、すなわち勝手な前提。思考する上での制約の事です。

例えば極端な話、与えられた仕事ではなく会社のため、自分のパフォーマンスを発揮するため、
上司に違う仕事をやらせてくれと直談判することだって出来ます。

あるいは、自分に与えられた目標達成が困難だと思ったら、
新しい手法を自分で考え、実行していく事だって人間には出来るのです。

そういった意味で、
思考の枠を打ち破る瞬間が求められる瞬間は人生で何度もあります。
自分が生きてきた、属してきた規範（という名の制約）に縛られていては最高の仕事は絶対に出来ない。

もちろん、制約の中で仕事をすることが重要な時もあります。
それはチームワークやコンセンサス。そういった事が重視される瞬間でしょう。

だから、単に思考の枠を画一的に打ち破るのではなく、
開かれた鳥かごを想定する事が重要なのです。

「鳥かご」とは「制約」を表現する暗喩ですが、
「開かれた鳥かご」を想定するという事は、
自ら制約の中に身をおき、いつでもそこから出ることが出来る状態を想定するという事です。

つまり縦横無尽です。単に制度を破りまくっても意味がない。けれど時には必要な瞬間もある。
だったら必要な時は制約に身をおき、必要な時には打ち破るという一種の越境能力を持つ必要があります。

なんか色々な所に出てくる慣用句がありそうな主張だな。

「清濁併せ持つ」
「自由自在の剣」
「風林火山」とか・・

私もまだまだひよっこですが、
必ずそんな自由自在な経営者になります。

久々の更新です。

ブログってのは、書きたくなる時期と書くモチベーションがなかなかわかない時期とありますよね。で、しばらくあんま書く気が起きなかったので書いてませんでした。でもちょくちょく会う人から「なんで最近ブログ書かないの」って言われるので、書いていこうと思う。

表題のとおりである。最近会社の社員数が３０名前後になって、殊に思うのがこれからどんどん今までのやり方では通じなくなっていくのだろうなー、ということである。

会社のフェーズが変われば、経営者に求められる能力は勿論役員、管理職、さらに言うなら社員一人一人に求められる職能も変わっていく。内部的環境も外部的環境も日々刻々と変化しているのに経営者が変わらないなどというのは自殺行為であろう。

昔のブログにも書いたことがあるが、「進化の反対は無変化」である。変化をしない人間には未来はない。発展もない。

あるのは後退か、よくて現状維持である。

今のフェーズの会社にとって、自分が発揮するべき役割はなんなのか。社員の皆さんにも考えてほしいし、私自身も深く考えていかなくてはならない。

前回の記事で、ＳＭＯという業界でトップをとる、っていう話を書いた。

「その上で、弊社が当面の間目指すのは、更なる技術力と営業力の醸成。

システム開発、マーケティングサービスの洗練をし、そして良いサービスをよく販売するための強力なセールスチームを作り上げる。

それは単純にウェブマーケティングの市場で勝ち残るためではなく、その後の大幅な事業シフトのため。

なぜなら、対企業様相手のビジネスでは、年商数百億円規模はなかなか望めないためだ。

ってのを書いたのだが、要するにSMO業界で首位を取っても、年商1000億円は望めないのだ。

サイバーエージェントやDeNAといった、インターネット業界で代表とされる企業はその年商をものすごい速度で伸ばしている。

例えば、DeNAは

04年度　年商15億円
05年度　年商28億円
06年度　年商64億円
07年度　年商141億円
08年度　年商（推定）250億円

というペース。

サイバーエージェントは、

05年度　年商432億円
06年度　年商600億円
07年度　年商760億円

というペースで成長している。

特にDeNAは顕著で、ココ最近毎年200%前後の成長率だ。
この数字ははっきり言ってやばいと思う。

年商数十億円規模で、この成長性を保つというのはスゴイ。

サイバーエージェントも10期で760億円いっているというのは特筆すべきだ。

・・

なんでこんな数字を引き合いに出したかというと、

本気で日本を代表するような企業を創ろうと思ったら、これくらいのスピードで成長していかないと間に合わないのである。

仮に、これから毎年20%位の成長をしていったとする。今年の年商を仮に3億円とすると、

3億円
3億6000万円
4億3200万円
5億2000万円
6億2400万円
7億5000万円
9億円
11億円
13億2000万円
15億8000万円

というように10期目でも15億円程度の年商にしかならない。
それでは私が生きている間に当社の理念である「日本を代表する企業」になるのは不可能だ。

私は、弊社の年商目標を、

来期10億円
再来期20億円
再々来期40億円・・・そして向こう10年、すなわち2018年に1000億円の年商を持つ企業を創ることに定めている。

そのために必要なことは、

収益構造の劇的な変化である。

現在の主な収益構造として、ウェブプロモーションによるB to Bビジネスが挙げられる。

しかし、この分野においては数多くの競合がひしめき、すでに勝ち組企業がほぼ確定している。とてもじゃないけど、10億円とか20億円とかといった売上は、「がんばって」達成できるものではない。自明だ。

これからはそういった企業には勝ち残るチャンスが残されるが、他の中小企業にはチャンスはほぼないといっていい、と私達は考えている。

それでは、どうするのか。
ビジネスモデルを再編し、現在の事業をバックボーンとして新たな事業展開をする以外に道はありえない。

特に来期で10億円、再来期で20億円という規模を目指すなら、新規事業への積極的投資は不可欠である。

現在の事業展開の継続、SMO市場を席巻することで得る資金・人材力を背景として、未来への投資をすべきなのだ。

・・

収益構造を革新するための主要な手段として私が設定するのは、

B to Cの一大メディア・事業を作り上げること。

現在のウェブマーケティング力、システム開発能力を用いてプロジェクトチームを結成し、巨大な収益力の源泉となるようなプランを実行する。

そして、その事業を始めたからには

鉄が曲がっても成功させる。

それしかないと考えている。

で、ここで問題となってくるのが、戦うべき事業領域だ。

市場が悪い、収益構造に改善の必要があるからそれを革新しようというのに、テキトーな市場で戦うことは出来ない。

私は、経営者に必要とされる重要な能力の一つに市場選択能力が挙げられることを確信している。

ただ成長している市場で戦いましょう、というだけではなく、①今後も継続して発展していくのか②先行者に対して優位性を発揮できるのか等の諸要素を勘案して、市場及びビジネススキームは決定されるべきだ。

で、決めたらがんばる。戦う。これが重要だと思う。

まぁそんなこんなでこれは前フリなのだが、

具体的には、美容、健康、医療、バイオなどといった人間に関わる市場とインターネットの市場で戦う。

ことを考えている。もちろん、他の市場も検討してるが今のところ、この市場が一番ホットなのではないか、と。

次回ではその理由や具体的にどのように展開していくかを書きます。

まじめな話を書くようになってからどんどんコメントが減っている。

・・

ＫＯＭＥＮＴせよ！
ＫＯＭＥＮＴせよ！